Miguel Sánchez
Con unos ingresos por ventas fijados en más de 37.600 millones de euros, Porsche cerró el ejercicio fiscal del pasado 2022 con un aumento del 13,6% en su rentabilidad respecto al año anterior. Así las cosas, el presidente de su Consejo de Dirección Oliver Blume declaró estar realmente satisfecho al haber logrado “el mejor resultado con diferencia en la historia de Porsche” aun en “condiciones difíciles”.
De esta manera huelga decir cómo la casa alemana lleva años siendo una de las empresas automovilísticas más poderosas y rentables del sector sin por ello haber dejado a un lado su carácter “premium”. No obstante, estos resultados no aparecieron de la nada y, de hecho, jamás hubieran llegado a producirse sin no pocos cambios de guion, replanteamientos e incluso hechos traumáticos.
En este sentido, los más puristas pensarán enseguida en la aparición de los Cayenne y Panamera; tan alejados del 911 como esenciales para la rentabilidad de Porsche y, por tanto, la existencia del icónico “todo atrás”. Asimismo, este espíritu realista a la hora de diseñar y comercializar modelos a priori alejados de la identidad más clásica de la marca ya arrancó en los años 70 con el Porsche 924 dotado con bloque Audi.
Además tampoco podemos dejar a un lado el buen hacer de su servicio de consultoría. Esencial para cuadrar cuentas en la casa germana y, a la postre, responsable de colocar ingeniería diseñada en Stuttgart en modelos tan variopintos como el Simca 1000, el SEAT Ibiza de primera generación o el Audi RS2 Avant.
Sin embargo, puestos a entender la historia financiera de Porsche -descontando la trascendencia de su entrada al mercado estadounidense– hay una fecha crucial a la hora de entender cómo ésta no acabó en una quiebra estrepitosa.
Nos referimos al 27 de julio de 1994. Día en el que, por primera vez, al fin un 911 salió de la cadena de montaje sin fallos, sin necesidad de retoque alguno antes de enviarlo al mercado.
EL ANTIGUO MÉTODO DE PRODUCCIÓN EN PORSCHE
Tras el inmenso crecimiento registrado por la demanda estadounidense -empezando con 15 unidades al año para tan sólo unos meses después entregarle más de la mitad de la producción-, Porsche tuvo que adaptarse rápidamente a un ritmo de trabajo completamente diferente.
Debido a ello, los talleres de la marca pasaron de la fabricación pausada y artesanal a un ritmo frenético con miles de unidades ensambladas cada año. A partir de aquí tanto la gama como la clientela fueron creciendo y, aunque en Porsche adaptaron cadenas de montaje, almacenes y relaciones con la industria auxiliar lo cierto es que ésta nunca se paró en seco a diseñar desde cero un sistema eficiente para la producción en masa.
No obstante aquello parecía importar muy poco pues, al fin y al cabo, la casa germana vendía a un ritmo constante; siempre apoyada en los grandes beneficios dados por su red de concesionarios al otro lado del Atlántico. Gracias a ello pudo superar la Crisis del Petróleo de 1973 e incluso sufragar los grandes costes representados por su programa de competición en el Mundial de Marcas.
Una situación autocomplaciente en la que, realmente, poco importaba si se podía hacer más eficiente la producción. De hecho, entre la directiva era bien sabido cómo en las cadenas de montaje se trabajaba al ritmo más rápido y descuidado posible, sin especial detalle en el ensamblaje y, por tanto, teniendo que gastar una gran cantidad de tiempo en retocar errores tras montar cada unidad.
En fin, una forma de trabajo no sólo ineficiente en cuestión de tiempos sino además terriblemente deficitaria en materia de acabados. Algo que, a la postre, tenía que pasar factura en cuanto llegase una situación comercial tan compleja como la experimentada a comienzos de los años noventa.
JAPÓN ENTRA EN LA FÁBRICA PORSCHE
Revisando tablas con resultados contables observamos cómo la trayectoria de Porsche cae de manera fulminante durante la segunda mitad de los años ochenta. Asediada por una competencia cada vez mayor así como la evidente recesión financiera internacional, ésta pasó de producir más de 58.000 unidades en 1986 a tan sólo unas 15.000 siete años más tarde.
Ni más ni menos que tres cuartas partes menos para, además, crear un enorme agujero de pérdidas con más de 180 millones en rojo al cerrar el ejercicio de 1993. Pero lo peor no era eso, lo peor era la actitud de unos ejecutivos incapaces de asumir responsabilidades. Es más, lejos de emprender una severa autocrítica éstos tan sólo daban explicaciones relativas a factores externos, de caída de la demanda en el sector de lujo, sin tener en cuenta la evidente ineficacia dada en las cadenas de montaje desde décadas atrás.
Llegados a este punto, en Stuttgart comenzaron a sonar rumores sobre la posible venta de Porsche a una multinacional asiática tal y como hoy en día ha ocurrido con la histórica Lotus. Sin embargo, en 1991 el antiguo directivo de la marca Wendelin Wiedeking regresaba a los despachos de la misma tras una breve carrera en la industria auxiliar. Lugar donde, afortunadamente, había podido conocer de primera mano los métodos de trabajo desarrollados por el automovilismo japonés.
Increíblemente eficiente, éste había emprendido una verdadera revolución desde finales de los años cincuenta en adelante para hacerse puntero -e incluso líder si hablamos de motocicletas- más allá de sus fronteras.
Es más, bajo la égida de técnicos como Taiichi Ohno -quien diseñara el novedoso método de organización laboral implantado por Toyota en los años sesenta- logró no sólo ensamblar a la primera con una excelente calidad, sino también maximizar el rendimiento laboral e incluso ahorrar significativamente en logística.
En suma, si Henry Ford definió las bases del montaje en cadena adaptado a la gran serie, la industria japonesa lo perfeccionó para hacer del mismo un mecanismo sin fisuras. Justo lo que Porsche necesitaba a comienzos de los años noventa aunque el orgullo de más de un trabajador y directivo debiera quedarse por el camino.
UN TRATAMIENTO DE IMPACTO
Tras no pocas reticencias, finalmente Wendelin Wiedeking logró convencer a la directiva de Porsche sobre la necesidad de contratar a consultores japoneses con libertad de decisión a fin de corregir la situación. De esta manera, finalmente hacia 1993 un equipo especializado acudió a la factoría alemana sin ningún amilanamiento ante su nombre, historia y prestigio.
Para empezar hicieron bajar a los directivos hasta las cadenas de montaje vestidos en mono de trabajo. No sólo una demostración de su autoridad sin reservas, sino también una buena idea a la hora de poner a la directiva a recibo de la realidad. Tras esto analizaron la forma bajo la cual se realizaban los movimientos de los obreros y vaya, la verdad es que ésta era realmente catastrófica.
Con las piezas dispersas en unos enormes almacenes, cada operario gastaba una gran cantidad de tiempo sólo en moverse de aquí para allá; un hecho que, cronómetro en mano, restaba atención respecto al punto neurálgico de trabajo donde se estaba ensamblando el vehículo. Asimismo, y en un esfuerzo por prescindir lo máximo posible de aquellos almacenes, los consultores japoneses reorganizaron la relación con los proveedores de piezas a fin de hacerlos cumplir escrupulosamente con los plazos de entrega.
Gracias a ello, cada pieza recibida se utilizaba casi al momento de ser entregada para montarse sin tener que pasar por una enorme y compleja red de estanterías. Era como comprar y cocinar sin tener que organizar la despensa y el frigorífico. Claro, sencillo, directo y sobre todo muy bien engrasado a base de compromiso, puntualidad y trabajo entre todas las partes implicadas.
Además, los japoneses no tuvieron piedad a la hora de aplicar todo aquello. Fue una completa terapia de choque y, aunque su puesta en marcha causó no pocas polémicas y sinsabores, los resultados de la misma hablaban por sí mismos a los pocos meses de ser aplicada. Dicho esto, el mencionado 27 de julio de 1994 al fin Porsche producía por primera vez en su larga historia un 911 sin necesidad alguna de gastar tiempo en corregir fallos de ensamblaje. Es más, el tiempo de producción de este modelo se había reducido en dos tercios.
En fin, la calidad de los vehículos había mejorado claramente y, lo que es más importante, la productividad de la hora trabajada había aumentado de forma increíble haciendo más sencillo y eficaz el día a día de los trabajadores. Trabajadores a los cuales, por cierto, se animó a participar en la mejora constante de la fábrica a través de sugerencias tenidas en cuenta por la directiva.
Tras esto la situación financiera de Porsche emprendió un giro radical, pudiéndose centrar así en el desarrollo del Boxster de 1996 -modelo de acceso necesario para cuadrar las cuentas– y el Cayenne lanzado en 2002 -confirmación plena de las ventas alcistas experimentadas por la histórica casa alemana-. Todo ello, no se nos olvide, gracias a la vigorosa y eficiente mentalidad de trabajo japonesa.
Imágenes de Porsche.
